el bucle de la mejora en el alto rendimiento: entrenamiento-competición-entrenamiento

         Son dos cuestiones interesantes las que me interesan priorizar de la actuación de los deportistas en el alto rendimiento; por un lado, el resultado, y por otro, la actuación, es decir, el nivel de rendimiento, que es el que se encuentra vinculado a la mejora. El resultado depende, en gran parte, de variables de control externo; sin embargo, la actuación pertenece al mundo del control interno. Y es este segundo aspecto el que determinará la forma de abordar  el trabajo para la siguiente competición.

         Cómo es la transición del entrenamiento a la competición? Muchos técnicos y deportistas desconocen los mediadores que hay en esta transición, y que se pueden entrenar. Y, cómo transitan de la competición al entrenamiento?. También en este caso lo ignoran y, además, carecen de herramientas para realizar la valoración correspondiente, sin analizar ni diferenciar la eficiencia de las acciones realizadas. “Jugué un buen partido; ganamos, me sentí a gusto; podíamos haber ganado, pero el empate está muy bien; el partido fue duro pero al final ganamos”; son las típicas valoraciones, sin reflexionar  ni seleccionar   lo relevante de su actuación.

         El mediador entre el entrenamiento y la competición es el plan integral de competición (PIC), explicado en entradas anteriores. El mediador para la mejora entre la competición y el entrenamiento es la autosupervisión, es decir, la valoración POST competición, que se debe relacionar con el programa de mejora personal.

         La comparación entre lo que preparo en el entrenamiento, la manera de afrontar la competición, las tareas que me exigen en ella y  cómo respondo, son la base de la mejora. Pero una vez finalizada la competición se debe realizar una autosupervisión para  incorporar a la memoria de trabajo lo relevante y señalarle aquello que se quiera hacer mejor en la siguiente ocasión, para poder incorporarlo al plan de entrenamiento. Sin ella, no es posible mejorar a los niveles de exigencia que requiere el alto rendimiento.  

acerca del liderazgo transformacional

El modelo multidimensional comentado en entradas anteriores, manteniendo la premisa de que el liderazgo es un proceso complejo, ha evolucionado con las aportaciones de Chelladurai y de Riemer (2007).  En ellas,  señalan la existencia de    múltiples factores, agrupados en tres componentes básicos, que determinarán ́ la manera en la que los líderes, los miembros del grupo y las características situacionales interactuarán entre sí,́ buscando una optimización de sus capacidades para obtener un rendimiento elevado,

A)            Los antecedentes de las conductas del lider. a) Las características situacionales son las que dictan las conductas requeridas, funcionan modo de macrovariables: Tamaño del grupo, tecnología, estructura organizativa, normativas, objetivos organizacionales,  tareas de grupo, normas sociales y valores culturales. b) Características de los miembros: el género, edad, inteligencia, habilidades, experiencia deportiva, y disposiciones de personalidad.

B) Tipos de conductas: a) Las conductas requeridas dependerán de las demandas y obligaciones creadas por las características situacionales  de su entorno, las cuales influenciarán al mismo tiempo las conductas del líder; b) las conductas preferidas con respecto a sus líderes estarán directamente relacionadas con las características individuales de personalidad tales como la necesidad de éxito, necesidad de afiliación, estructura cognitiva, y competencias en la tarea; c) las conductas realizadas  estarán estrechamente ligadas a la personalidad y al estilo de liderazgo,  pudiendo ser  de carácter adaptativo o reactivo. Las conductas adaptativas estarán  dirigidas hacia la tarea, hacia lo que demanda la situación, mientras que  las conductas reactivas se orientarán hacia los miembros de su grupo, que estarán mediatizadas por las preferencias de los miembros del equipo.

C) Rendimiento y Satisfacción. Son las consecuencias más destacadas de su participación en la competición a lo largo de la temporada. Por un lado, el nivel de rendimiento  dependerá del grado de congruencia entre los comportamientos requeridos por la situación y y los realizados por el equipo. Por otro, la satisfacción de los miembros del equipo estará relacionada con la congruencia entre las conductas reales y las preferencias de liderazgo de los miembros de su propio equipo”. Todo ello, además, generará  importantes cambios  y mejoras en las conductas del  propio líder, en la de los miembros de su propio equipo y en el entorno organizacional. 

la motivación de marketing

Estamos acostumbrados a ver ejemplos en los que se dice que se trabaja la motivación a través de  frases ocurrentes que se escriben  en paredes de vestuarios o en  pasillos de las instalaciones deportivas, buscando aumentar la motivación de los deportistas, cuando lo que funciona en esos momentos debe de ser de origen interno;  la incorporación de lo externo sólo enturbia la calidad de la motivación.  

En el diario Marca (1/10/14), durante la disputa de la Ryder Cup Europa- America, se comenta un ejemplo de esto escribiendo frases en el vestuario: "seremos una roca cuando llegue la tormenta" "cientos detrás de ti, miles a tu alrededor, un millón detrás de ti" "los días mas felices de vuestras vidas". Más bien parece marketing motivacional.  

Sin embargo, estas frases de ánimo o de apoyo, los eslogans motivadores, generan poco impulso para la acción y, además, todo lo que venga del exterior genera un impacto motivacional muy light frente a la fuerza de la motivación intrínseca. A pesar de ello, se le atribuye una gran parte del éxito, porque se piensa que ha tenido una gran influencia sobre el comportamiento de los deportistas, cuando en ningún caso se ha demostrado: ni siquiera que aumentara el nivel de motivación antes de salir a competir; por el contrario la motivación intrínseca, la autoeficacia y la autoconfianza son las tres variables motivacionales de mayor impacto que llevan a los deportistas a sentirse altamente motivados en situaciones excepcionales.

algunas similitudes y diferencias entre equipos empresariales y deportivos. (IV)

La relación entre el mundo empresarial y el mundo deportivo es  una realidad, de modo que incluso se utilizarán semejantes metodologías de trabajo de líderes o entrenadores de algunos deportes en los despachos, a los que se llevarán las reglas del vestuario en el contexto de alta competición con el mismo objetivo, el de aumentar el rendimiento de sus seguidores y de generar entornos de excelencia.

Si bien el carácter de organización estructurada que muestran los deportes de equipo nos proporcionará las ciertas similitudes, la existencia de características de estructuras específicas como; el tamaño, codificación normativa, interrelaciones posicionales, presión del público y récords precisos, harán que los equipos deportivos sean diferentes de otros tipos de organizaciones.

a) El tipo de tarea, esto es, requerimientos de rendimiento y reglas que regulan el deporte. La diferencia de la tarea dependerá de los detalles técnicos como por ejemplo la altura de la red, o el peso del objeto a lanzar. b)  El gran número de horas que los deportistas pasan entrenando para una competición de alrededor de una hora y donde además su rendimiento será medido. c)  La corta duración de la existencia del equipo. Esto estará relacionado a la corta duración o vida deportiva de los deportivas, especialmente si los comparamos con trabajadores de una empresa los cuales podrán pasar 40 años siendo miembros de una organización concreta.

d)  La recompensa organizacional o la victoria será otra característica que diferenciará a los equipos deportivos, ya que dicha recompensa será denegada para algunos de los participantes, porque en los deportes en general solo podrá haber un ganador. Es por lo que los deportistas se esforzarán en busca de la victoria, la cual podrá no ser alcanzada por diferentes motivos, como la mejor actuación de los rivales e incluso en ocasiones por casualidades del juego.

Otra de las características que hacen único al deporte respecto otro tipo de organizaciones, además de las cosas señaladas,  es el casi total control e influencia que el entrenador o líder ejerce sobre sus deportistas. De modo que si las características de las organizaciones deportivas difieren de las de otros contextos, el liderazgo ejercido por los líderes de dichas organizaciones será también diferente en ciertos aspectos.