acerca del liderazgo transformacional

El modelo multidimensional comentado en entradas anteriores, manteniendo la premisa de que el liderazgo es un proceso complejo, ha evolucionado con las aportaciones de Chelladurai y de Riemer (2007).  En ellas,  señalan la existencia de    múltiples factores, agrupados en tres componentes básicos, que determinarán ́ la manera en la que los líderes, los miembros del grupo y las características situacionales interactuarán entre sí,́ buscando una optimización de sus capacidades para obtener un rendimiento elevado,

A)            Los antecedentes de las conductas del lider. a) Las características situacionales son las que dictan las conductas requeridas, funcionan modo de macrovariables: Tamaño del grupo, tecnología, estructura organizativa, normativas, objetivos organizacionales,  tareas de grupo, normas sociales y valores culturales. b) Características de los miembros: el género, edad, inteligencia, habilidades, experiencia deportiva, y disposiciones de personalidad.

B) Tipos de conductas: a) Las conductas requeridas dependerán de las demandas y obligaciones creadas por las características situacionales  de su entorno, las cuales influenciarán al mismo tiempo las conductas del líder; b) las conductas preferidas con respecto a sus líderes estarán directamente relacionadas con las características individuales de personalidad tales como la necesidad de éxito, necesidad de afiliación, estructura cognitiva, y competencias en la tarea; c) las conductas realizadas  estarán estrechamente ligadas a la personalidad y al estilo de liderazgo,  pudiendo ser  de carácter adaptativo o reactivo. Las conductas adaptativas estarán  dirigidas hacia la tarea, hacia lo que demanda la situación, mientras que  las conductas reactivas se orientarán hacia los miembros de su grupo, que estarán mediatizadas por las preferencias de los miembros del equipo.

C) Rendimiento y Satisfacción. Son las consecuencias más destacadas de su participación en la competición a lo largo de la temporada. Por un lado, el nivel de rendimiento  dependerá del grado de congruencia entre los comportamientos requeridos por la situación y y los realizados por el equipo. Por otro, la satisfacción de los miembros del equipo estará relacionada con la congruencia entre las conductas reales y las preferencias de liderazgo de los miembros de su propio equipo”. Todo ello, además, generará  importantes cambios  y mejoras en las conductas del  propio líder, en la de los miembros de su propio equipo y en el entorno organizacional. 

cuestiones básicas sobre liderazgo (I)

            Hace varios meses que se produjo la lectura y defensa de una tesis doctoral sobre liderazgo de forma brillante, en la que participé como codirector (P. León, Junio 2014), y en la que se abordaba de forma extensa y profunda esta cuestión. Dado que a lo largo de los últimos 50 años ha sido uno de los temas más recurrentes en el mundo del deporte, los negocios y la psicología organizacional,  me parece muy interesante abrir un nuevo apartado para dedicarlo a este tema. Y,  aunque se ha intentado definirlo de muy diferentes maneras, no existe una manera universal de concretarlo.  

           Sin embargo, para hablar de liderazgo, se deben cumplir tres condiciones: a) Estar compuesto de un grupo de dos o más personas, b) Tener una tarea común para realizar. c) Tener responsabilidades diferenciadas. El liderazgo se produce cuando un miembro del grupo modifica la motivación o competencias de los demás miembros del grupo y sus actos afectan a otras personas más que a la inversa; podemos entenderlo (Bass,1990): como una interacción entre dos o más miembros de un grupo que, con frecuencia, implica una estructuración o reestructuración de la situación, de las percepciones y de las expectativas de los miembros.

Los líderes son agentes de cambio y generan influencias sobre los objetivos, sobre la estrategia organizacional, sobre la toma de decisiones, sobre la asignación y puesta en marcha de las tareas seleccionadas, sobre el mantenimiento e identificación del grupo y la asignación del “rol a cada miembro del grupo. También se podria decir que  el liderazgo es un proceso mediante el cual un individuo ejercerá influencia en un grupo de individuos  para conseguir un objetivo común. En este sentido, en consonancia con Northouse (2010), se pueden destacar cuatro características del liderazgo: “Es un proceso que  implica influencia, que se produce  en grupos  y que existen objetivos comunes”.

El que llegue tarde al bus se queda en tierra, aunque tengamos que jugar con uno menos

Estas fueron las palabras del entrenador José Mourinho en los primeros días de entrenamiento con el Real Madrid, cuando los miembros de la  plantilla y el entrenador aún estaban conociéndose, según un artículo publicado en el diario elmundo.es (en el apartado ciencia).  La personalidad del técnico portugués a la hora de conducir los equipos ha sido uno de los debates más recurrentes en el país en todos los ámbitos futboleros, con opiniones muy controvertidas y diversificadas.

           Sin embargo, los estudios antropológicos relacionados con la conducta de los primates, aportan información interesante sobre la naturaleza de este tipo de actuaciones. Las estrategias de tipo autoritario para alcanzar el poder y ser respetado han sido observadas en varias comunidades de chimpancés. En Gombe (Tanzania), donde Jane Goodall  ( una de las antropólogas más importantes en el estudio de los primates),  estudió a los chimpancés durante años, en una ocasión observó el ascenso al poder de un individuo llamado Mike. Este macho jugaba con  bidones de hojalata vacíos, y un día descubrió que el sonido estridente que producían al golpearlos asustaba a los compañeros. Gracias a esta estrategia, consiguió llegar a lo más alto de la jerarquía sin ser el más fuerte del grupo. Desgraciadamente, este tipo de tácticas también son muy comunes en los humanos.    

           El puñetazo sobre la mesa del directivo, los gritos y lanzamientos de objetos del entrenador o los empujones del adolescente son patrones de comportamiento con un objetivo similar al de Mike y que el ex-entrenador madridista maneja a la perfección. Este tipo de personas con estilo dominante desean ser el centro de atención de manera continua y no soportan el liderazgo natural de otros miembros. Esto podría explicar la decisión  del preparador portugués de dejar, en su momento, a Iker Casillas en el banquillo o que acumulara más de doscientas tarjetas amarillas. Este tipo de personajes tratan de dejar claro en todo momento que controlan a su antojo todo lo que sucede y que son muy inflexibles, sin considerar los graves problemas que este tipo de acciones tienen para el rendimiento  de su equipo.

integración social& integración en la tarea

Interesantes delaraciones del futbolista español, Fernando Torres, realizadas al diario El País (20/06/10) en vísperas de jugar el partido contra Honduras: “Estoy listo, si juego perfecto, si no, a arropar desde el banquillo”, que demuestran un alto grado de integración en la tarea hacia el objetvio del equipo.

Es un indicador que representa una alta complicidad y lealtad con las decisiones que se vayan a tomar. Además, transmite uan elevada satisfacción por poder prestar apoyo a sus compañeros, en el caso de que se quede en el banquillo. No conviene confundirlo ni mezclarlo con la integración social ( buen rollito) que también existe, porque tienen diferente impacto en la optimización de las capacidades personales para el rendimiento colectivo.

Por otro lado, cuando afirma: “hemos de confiar en lo que hicimos para ser favoritos”, está pensando en pasado y, quizás para el próximo partido, hubiera sido más oportuno construir un discurso más específico y adecuado como, por ejemplo, pensar en que han de confiar en que harán “lo que han hecho hasta ahora” para afrontarlo con máximas posibilidades de éxito.

lealtad y complicidad decisional como indicadores de la integración en la tarea

A veces al analizar el comportamiento individual de los jugadores de un equipo, dejamos de dar importancia a aspectos de máxima relevancia que afectan al rendimiento colectivo. Y me refiero a cosas como la generosidad y apoyo hacia los compañeros, la complicidad en las decisiones tomadas o a la lealtad mostrada en esos instantes en los que no se ha conseguido el éxito en la acción definida.

Son cuestiones que han aparecido en los comentarios recogidos en el diario El País (13/08/09), referidos al desarrollo del partido amistoso de futbol disputado por la selección española contra Macedonia, relacionado con una situación de competición con Villa y Torres como protagonistas. Concretamente señalaban que “ las reacciones de los futbolistas profesionales son iguales que las de los niños de la calle: la frustración, la rabia y los reproches al compañero”, cuando las cosas no se desarrollan como se desean.

Pienos que pueden ser reacciones infantiles, inmaduras, espontáneas que reflejan un déficit en las capacidades de rendimiento del jugador, desde una perspectiva psicológica. Si además, se desconoce que ese tipo de comportamientos debilitan el rendimiento colectivo y, si se le indica la forma de reconducir esa situación y cómo trabajarla, seguro que dejará de aparecer ese comportamiento infantil y callejero.

para que luego digan que la competencia aumenta la competitividad

          El hecho de la rivalidad es un acontecimiento que ha generado un interesante debate desde hace tiempo que, al no haber sido centrado correctamente, ha generado un posicionamiento enfrentado, sobre todo entre técnicos e investigador@s. L@s que se muestran a favor, es decir, que la influencia  generada es positiva “como que ayuda a rendir al máximo”, se basan en  opiniones y creencias personales que deben ser respetadas.  Pero cuando se recurre al conocimiento científico y a las investigaciones  recientes, tenemos que reconocer que el impacto es negativo.   
          Por eso, en mi opinión, la competencia intraequipo genera  en sus miembros ansiedad, preocupación, miedo a cometer errores, precipitación, pérdida de referencias hacia la mejora y baja cohesión de grupo.
          El enunciado de esta entrada surge de la noticia (publicada en  EL PAIS 29-02-08), al comentar el caso del portero del  Valencia C.F., T. Hildebrand, que ha comenzado a rendir a su nivel a partir de que desapareciera la competencia con su compañero para ocupar el puesto en la portería del equipo.

trabajar en equipo y hacer amigos

          Llama la atención ciertas declaraciones en las que se justifica el trato que está recibiendo Fernando Alonso de su equipo. Sus autores no son capaces de diferenciar entre el trabajo en equipo hacia un objetivo común  y el hacer amigos.
          Este tema ha sido tratado en numerosas ocasiones en los deportes colectivos y, afortunadamente, actualmente se sabe distinguir entre la necesidad que tiene el grupo de trabajar colaborativamente entre sus miembros para alcanzar el éxito (contribución a la tarea) y los lazos de amistad entre ellos (contribución social). Una cosa no quita la otra.
          Nadie niega, ni siquiera Ron  Dennis,  las aportaciones del piloto asturiano en la mejora sustancial del monoplaza y en su capacidad para trabajar junto al resto del equipo en la búsqueda de un coche competitivo. Lo demás, si es más o menos simpático, si cae bien, si es de fácil amiguetes, si  ríe las gracias  de los chistosos, si es amigo de todos o de nadie, quedan fuera del trabajo en equipo y pertenecen al mundo del alterne. Ahora bien, si se quiere hablar  con profesionalidad de estos asuntos, será necesario saber distinguir una cosa de la otra.