del 3-1 al 3-4: una bonita historia de fútbol

Interesante reacción de J. Klopp, entrenador alemán del Liverpool, reflejada en el diario El País, frente al resultado adverso obtenido contra el modesto equipo de Bornemouth, que les hubiera situado a un punto del primer equipo clasificado, en el caso de haber ganado.

         A falta de 15´para finalizar el partido, el resultado reflejaba un 3-1 favorable a su equipo, pero el partido terminó 3-4 favorable al equipo contrario. Una vez finalizado el partido, el entrenador alemán declaró: “ que el partido había regalado una bonita historia …. pena que estuvimos del lado equivocado”.

        Viene bien destacar estas experiencias porque en primer lugar, nos muestra que hasta  a los equipos más experimentados pueden perder un partido en el que iban ganando de 3-1, como también le pasó al segundo equipo de la Real Sociedad. En segundo lugar, refleja un estilo de liderazgo  que permite sacar lo mejor de cada jugador, con un lider muy seguro de sí mismo y con una enorme entereza cuando sufren un revés importante.    

mi nuevo reto es ser más lider dentro y fuera de la pista

         Es un comentario del jugador español de baloncesto M. Gasol, publicado en el diario El País (01/11/16),  después de haber salido de una grave  lesión en el pie derecho, que lo mantuvo 8 meses apartado de las pistas.

          A sus 31 años, acaba de ser elegido por sus compañeros capitán único del equipo, los Memphis Grizzlies; es importante trabajar y entrenar cada día al máximo nivel, para poder recuperar la estabilidad del pie. “Sí estoy ansioso, pero también tranquilo porque el pie esta estable”. También estoy con mucha ilusión, pero tengo que tener paciencia e incrementar la carga de forma progresiva”.

          Se evidencia su disposición motivacional hacia la tarea, hacia el esfuerzo, para recuperar su estado de forma y, además, se plantea un nuevo desafío personal: "ser más líder dentro y fuera del campo”. Seguro que estará pensando en clasificarse para los “play-off”, como objetivo de grupo, pero lo considera una consecuencia del trabajo que realice el equipo en cada partidos.

una de mano dura sin cordura

          Cuando el equipo no está obteniendo los resultados esperados y se va situando de la mitad hacia atrás de la clasificación, suele ser común escuchar que lo que hace falta es mano dura. Y un buen ejemplo de esto es lo que explica el periodista en el Diario vasco (10/10/14) I. Izquierdo,  en un artículo relacionado con esta cuestión.

          Es un caso relacionado con el equipo de la premier inglesa, el Fulham, que contrató  como entrenador al alemán F. Magath, para salvar al equipo y evitar el descenso a la segunda división. Una de las costumbres era, después de perder un partido, suspender la jornada de descanso  y sustituirla por un partido de 90 minutos de 11 x 11 en todo el campo.

          Otra consistía en aumentar  la carrera continua durante 45-60 minutos o poner multas exageradas y desproporcionadas en relación a sus salarios,  ante  retrasos justificados o sin justificar, era igual. O sea,  actuaciones disparatadas y alejadas de toda cordura,  que en ningún caso generarán una actitud constructiva, colaborativa, de responsabilidad, que lleve a los jugadores a implicarse al máximo y a  dar todo lo que tienen en el campo, sino todo lo contrario.  Es decir,  lo que genera es amotivación en toda su expresión. Según el artículo, el entrenador ha sido despedido hace 15 días y el equipo se encuentra clasificado en última posición, después de haber descendido a segunda división.

una de mano dura sin cordura

          Cuando el equipo no está obteniendo los resultados esperados y se va situando de la mitad hacia atrás de la clasificación, suele ser común escuchar que lo que hace falta es mano dura. Y un buen ejemplo de esto es lo que explica el periodista en el Diario vasco (10/10/14) I. Izquierdo,  en un artículo relacionado con esta cuestión.

          Es un caso relacionado con el equipo de la premier inglesa, el Fulham, que contrató  como entrenador al alemán F. Magath, para salvar al equipo y evitar el descenso a la segunda división. Una de las costumbres era, después de perder un partido, suspender la jornada de descanso  y sustituirla por un partido de 90 minutos de 11 x 11 en todo el campo.

          Otra consistía en aumentar  la carrera continua durante 45-60 minutos o poner multas exageradas y desproporcionadas en relación a sus salarios,  ante  retrasos justificados o sin justificar, era igual. O sea,  actuaciones disparatadas y alejadas de toda cordura,  que en ningún caso generarán una actitud constructiva, colaborativa, de responsabilidad, que lleve a los jugadores a implicarse al máximo y a  dar todo lo que tienen en el campo, sino todo lo contrario.  Es decir,  lo que genera es amotivación en toda su expresión. Según el artículo, el entrenador ha sido despedido hace 15 días y el equipo se encuentra clasificado en última posición, después de haber descendido a segunda división.

acerca del liderazgo transformacional

El modelo multidimensional comentado en entradas anteriores, manteniendo la premisa de que el liderazgo es un proceso complejo, ha evolucionado con las aportaciones de Chelladurai y de Riemer (2007).  En ellas,  señalan la existencia de    múltiples factores, agrupados en tres componentes básicos, que determinarán ́ la manera en la que los líderes, los miembros del grupo y las características situacionales interactuarán entre sí,́ buscando una optimización de sus capacidades para obtener un rendimiento elevado,

A)            Los antecedentes de las conductas del lider. a) Las características situacionales son las que dictan las conductas requeridas, funcionan modo de macrovariables: Tamaño del grupo, tecnología, estructura organizativa, normativas, objetivos organizacionales,  tareas de grupo, normas sociales y valores culturales. b) Características de los miembros: el género, edad, inteligencia, habilidades, experiencia deportiva, y disposiciones de personalidad.

B) Tipos de conductas: a) Las conductas requeridas dependerán de las demandas y obligaciones creadas por las características situacionales  de su entorno, las cuales influenciarán al mismo tiempo las conductas del líder; b) las conductas preferidas con respecto a sus líderes estarán directamente relacionadas con las características individuales de personalidad tales como la necesidad de éxito, necesidad de afiliación, estructura cognitiva, y competencias en la tarea; c) las conductas realizadas  estarán estrechamente ligadas a la personalidad y al estilo de liderazgo,  pudiendo ser  de carácter adaptativo o reactivo. Las conductas adaptativas estarán  dirigidas hacia la tarea, hacia lo que demanda la situación, mientras que  las conductas reactivas se orientarán hacia los miembros de su grupo, que estarán mediatizadas por las preferencias de los miembros del equipo.

C) Rendimiento y Satisfacción. Son las consecuencias más destacadas de su participación en la competición a lo largo de la temporada. Por un lado, el nivel de rendimiento  dependerá del grado de congruencia entre los comportamientos requeridos por la situación y y los realizados por el equipo. Por otro, la satisfacción de los miembros del equipo estará relacionada con la congruencia entre las conductas reales y las preferencias de liderazgo de los miembros de su propio equipo”. Todo ello, además, generará  importantes cambios  y mejoras en las conductas del  propio líder, en la de los miembros de su propio equipo y en el entorno organizacional. 

algunas similitudes y diferencias entre equipos empresariales y deportivos. (IV)

La relación entre el mundo empresarial y el mundo deportivo es  una realidad, de modo que incluso se utilizarán semejantes metodologías de trabajo de líderes o entrenadores de algunos deportes en los despachos, a los que se llevarán las reglas del vestuario en el contexto de alta competición con el mismo objetivo, el de aumentar el rendimiento de sus seguidores y de generar entornos de excelencia.

Si bien el carácter de organización estructurada que muestran los deportes de equipo nos proporcionará las ciertas similitudes, la existencia de características de estructuras específicas como; el tamaño, codificación normativa, interrelaciones posicionales, presión del público y récords precisos, harán que los equipos deportivos sean diferentes de otros tipos de organizaciones.

a) El tipo de tarea, esto es, requerimientos de rendimiento y reglas que regulan el deporte. La diferencia de la tarea dependerá de los detalles técnicos como por ejemplo la altura de la red, o el peso del objeto a lanzar. b)  El gran número de horas que los deportistas pasan entrenando para una competición de alrededor de una hora y donde además su rendimiento será medido. c)  La corta duración de la existencia del equipo. Esto estará relacionado a la corta duración o vida deportiva de los deportivas, especialmente si los comparamos con trabajadores de una empresa los cuales podrán pasar 40 años siendo miembros de una organización concreta.

d)  La recompensa organizacional o la victoria será otra característica que diferenciará a los equipos deportivos, ya que dicha recompensa será denegada para algunos de los participantes, porque en los deportes en general solo podrá haber un ganador. Es por lo que los deportistas se esforzarán en busca de la victoria, la cual podrá no ser alcanzada por diferentes motivos, como la mejor actuación de los rivales e incluso en ocasiones por casualidades del juego.

Otra de las características que hacen único al deporte respecto otro tipo de organizaciones, además de las cosas señaladas,  es el casi total control e influencia que el entrenador o líder ejerce sobre sus deportistas. De modo que si las características de las organizaciones deportivas difieren de las de otros contextos, el liderazgo ejercido por los líderes de dichas organizaciones será también diferente en ciertos aspectos.

liderazgo empresarial & liderazgo deportivo. (III)

             Numerosos estudios de liderazgo realizados en el contexto empresarial han sido acercados al contexto deportivo debido al carácter de organización estructurada que ambas tienen, y debido también a la carencia de estudio que existía en el contexto deportivo (Chelladurai, 1984b). Según este autor, los equipos deportivos serán importantes organizaciones en su propio derecho y proporcionarán un natural y manejable escenario para la investigación organizacional.

Al mismo tiempo, los equipos deportivos cumplen con la descripción de organizaciones formales,  que se caracterizan por: una identidad inequívoca, una lista exacta de miembros incluyendo la lista de posiciones o de estatus, un programa de actividades planificado, la división de tareas para conseguir objetivos específicos y procedimientos para reemplazar y transferir a los  miembros de una posición a otra.

También desarrollaron un instrumento para evaluar el liderazgo en el marco deportivo llamado la Escala de Liderazgo para los Deportes (ELD). Inicialmente contiene cinco dimensiones del comportamiento del líder: a) El entrenamiento y la instrucción consiste en conductas propias del entrenamiento dirigidas a mejorar el rendimiento del deportista. b) El apoyo social, se centran en las relaciones interpersonales positivas con los deportistas, preocupación por su bienestar, y en establecer una atmósfera de grupo positiva; c) La reacción positiva se refiere a las conductas que implican el reconocimiento y la recompensa del rendimiento positivo; d) el comportamiento democrático en el que el entrenador permite a los deportistas participar en decisiones del grupo; e) El comportamiento autocrático, que implica una toma de decisiones independiente por parte del entrenador.

seguimos con el lideragzo (II)

El enfoque más adecuado para entender  la comprensión del liderazgo en el marco deportivo es el Modelo Multidimensional de Liderazgo de Chelladurai (Chelladurai, 1993). La premisa de este modelo es que la congruencia entre qué conductas de liderazgo son necesarias en cada situación, qué conductas de liderazgo son las preferidas por los deportistas, y lo que el líder realmente hace, tiene un efecto positivo en la satisfacción del deportista y en el rendimiento del grupo.

Así que el modelo propone tres estados de comportamiento de líder: el necesario, el preferido y el real. Las conductas específicas necesarias para el comportamiento de líder según cada situación son las que  se corresponden con las normas establecidas dentro del equipo o de la organización (p. e., magnitud del equipo, naturaleza de la tarea, etc.). El segundo estado, la conducta de liderazgo preferida por los deportistas, son las conductas que los deportistas prefieren y se basan principalmente en las características del deportista, tales como edad, nivel de destreza, y características psicológicas, por nombrar unas cuantas. El estado de liderazgo final, el comportamiento real, son las conductas exhibidas por el líder que están influidas por las características personales del líder.

En relación a los estilos decisiones, en nuestra opinión, el entrenador puede elegir  un estilo diferente para cada situación entre: a) autocrático, es el líder el que toma la decisión; b) consultativo, en este caso también es el líder el que toma la decisión, pero lo hará tras escuchas las opiniones de sus subordinados, tanto a nivel individual como colectivo; c) el democrático, en cuyo será  el grupo en el que también se incluirá el líder quien tomará la decisión, siendo este último quien llevará a cabo la decisión del grupo.  

cuestiones básicas sobre liderazgo (I)

            Hace varios meses que se produjo la lectura y defensa de una tesis doctoral sobre liderazgo de forma brillante, en la que participé como codirector (P. León, Junio 2014), y en la que se abordaba de forma extensa y profunda esta cuestión. Dado que a lo largo de los últimos 50 años ha sido uno de los temas más recurrentes en el mundo del deporte, los negocios y la psicología organizacional,  me parece muy interesante abrir un nuevo apartado para dedicarlo a este tema. Y,  aunque se ha intentado definirlo de muy diferentes maneras, no existe una manera universal de concretarlo.  

           Sin embargo, para hablar de liderazgo, se deben cumplir tres condiciones: a) Estar compuesto de un grupo de dos o más personas, b) Tener una tarea común para realizar. c) Tener responsabilidades diferenciadas. El liderazgo se produce cuando un miembro del grupo modifica la motivación o competencias de los demás miembros del grupo y sus actos afectan a otras personas más que a la inversa; podemos entenderlo (Bass,1990): como una interacción entre dos o más miembros de un grupo que, con frecuencia, implica una estructuración o reestructuración de la situación, de las percepciones y de las expectativas de los miembros.

Los líderes son agentes de cambio y generan influencias sobre los objetivos, sobre la estrategia organizacional, sobre la toma de decisiones, sobre la asignación y puesta en marcha de las tareas seleccionadas, sobre el mantenimiento e identificación del grupo y la asignación del “rol a cada miembro del grupo. También se podria decir que  el liderazgo es un proceso mediante el cual un individuo ejercerá influencia en un grupo de individuos  para conseguir un objetivo común. En este sentido, en consonancia con Northouse (2010), se pueden destacar cuatro características del liderazgo: “Es un proceso que  implica influencia, que se produce  en grupos  y que existen objetivos comunes”.

El que llegue tarde al bus se queda en tierra, aunque tengamos que jugar con uno menos

Estas fueron las palabras del entrenador José Mourinho en los primeros días de entrenamiento con el Real Madrid, cuando los miembros de la  plantilla y el entrenador aún estaban conociéndose, según un artículo publicado en el diario elmundo.es (en el apartado ciencia).  La personalidad del técnico portugués a la hora de conducir los equipos ha sido uno de los debates más recurrentes en el país en todos los ámbitos futboleros, con opiniones muy controvertidas y diversificadas.

           Sin embargo, los estudios antropológicos relacionados con la conducta de los primates, aportan información interesante sobre la naturaleza de este tipo de actuaciones. Las estrategias de tipo autoritario para alcanzar el poder y ser respetado han sido observadas en varias comunidades de chimpancés. En Gombe (Tanzania), donde Jane Goodall  ( una de las antropólogas más importantes en el estudio de los primates),  estudió a los chimpancés durante años, en una ocasión observó el ascenso al poder de un individuo llamado Mike. Este macho jugaba con  bidones de hojalata vacíos, y un día descubrió que el sonido estridente que producían al golpearlos asustaba a los compañeros. Gracias a esta estrategia, consiguió llegar a lo más alto de la jerarquía sin ser el más fuerte del grupo. Desgraciadamente, este tipo de tácticas también son muy comunes en los humanos.    

           El puñetazo sobre la mesa del directivo, los gritos y lanzamientos de objetos del entrenador o los empujones del adolescente son patrones de comportamiento con un objetivo similar al de Mike y que el ex-entrenador madridista maneja a la perfección. Este tipo de personas con estilo dominante desean ser el centro de atención de manera continua y no soportan el liderazgo natural de otros miembros. Esto podría explicar la decisión  del preparador portugués de dejar, en su momento, a Iker Casillas en el banquillo o que acumulara más de doscientas tarjetas amarillas. Este tipo de personajes tratan de dejar claro en todo momento que controlan a su antojo todo lo que sucede y que son muy inflexibles, sin considerar los graves problemas que este tipo de acciones tienen para el rendimiento  de su equipo.

la importancia de la capacidad intuitiva y de la comunicación telepática

En numerosas ocasiones me he encontrado con entrenadores intuitivos, que tenían un don especial para preveer lo que de inmediato iba a suceder, tenían clara la decisión que había que tomar y sentían una comunicación especial con l@s deportistas, como si algo mágico sucediera.

En realidad, en el primer caso se están refiriendo a la inteligencia intuitiva, que siempre nos conduce hacia la mejor solución posible, basada en una gran autoconfianza y autoestima y en una acertada evaluación de los factores de la competición, acompañada de una absoluta sensación de control en todo momento.

En el segundo caso, es decir, en la comunicación telepática, también puede existir esa especie de conectividad entre ambos. Se trata de una transferencia de pensamientos entre dos personas, como si pereciera que se adivinara los pensamientos. Por eso, en ambos procesos, es de gran importacia el optimismo de l@s entrenador@∫ y el mantenimiento de una confianza alta en l@s deportistas, porque es algo que puede ser transferido de forma no consciente y generar un impacto positivo.

Suelo constatar, con relativa frecuencia, que este fenómeno también me suele ocurrir regularmente con algun@ de mis colaborador@s, al coincidir en determinadas reuniones de trabajo. Parece como si me leyera el pensamiento, como si adivinara lo que voy a expresar, como si fuese algo mágico o vinculado a la brujería, cuando simplemente se trata de compartir una misma “longitud de onda”, que muestra hasta qué punto se puede estar relacionado con las personas cercanas, cuando confluyen intereses o temáticas profesionales comunes. Son capacidades que se deberían desarrollar, para crecer personalmente y para disponer de un excelente estado de salud mental.